Wir sind alle Generation Z

Es vergeht kaum ein Workshop oder Seminar, in dem Führungskräfte nicht über die speziellen Anforderungen der Generation Z sprechen. Mit Generation Z oder GenZ werden junge Frauen und Männer umschrieben, die ungefähr nach 1997 geboren wurden und heute also etwa 20-25 Jahre alt sind.

Diese Alterskohorte stellt ältere Führungskräfte vor eine große Herausforderung. Diese entsteht aus einem Aufeinandertreffen zweier Trends:

Generation Z Herausforderungen:

➡️ Trend 1 – Veränderte Erwartungen der Generation Z:

Die Erwartungen und Eigenschaften der Generation Z weichen deutlich ab von dem, woran Unternehmen jahrzehntelang gewohnt waren. Jüngere Mitarbeitende fordern eine ausgeglichene Work-Life-Balance und sinnstiftende Arbeit, gleichzeitig fehlt es ihnen an Disziplin und Durchhaltevermögen, so wird häufig geklagt.

➡️ Trend 2 – Mangel an (jungen) Fach- und Führungskräften

Gleichzeitig sind alle Unternehmen auf der Suche nach jungen Talenten und brauchen genau diese Vertreter:innen der GenZ, um weiterhin bestehen zu können. Der sogenannte ‚war for talents‘ ist auf einem Höhepunkt – allein für Deutschland hat das Institut für die deutsche Wirtschaft eine Lücke von über 500.000 Mitarbeitenden ermittelt, die nicht gedeckt werden kann. Und es sieht so aus, dass sich das nicht ändern wird: während die Beschäftigtenzahlen steigen, schrumpft die Bevölkerung. Die Geburtenraten sind seit den 60er Jahren tendenziell rückläufig und lagen 2011 nur noch bei 660.000 – im Vergleich zu den Jahren 1963/64 weniger als 50%.

Gäbe es einen dieser Trends nicht, dann wäre die Generation Z kein ‚Problem‘ für Unternehmen. Entweder würde man diese jungen Menschen und ihre Bedürfnisse einfach ignorieren – es gäbe ja genug – oder sie würden sich genauso gut einfügen in Organisationen wie das früher der Fall war.

Heute jedoch treffen abnehmende ‚Ressourcen‘ auf zunehmende ‚Nachfrage‘. Unternehmen sind gezwungen, sich mit den Erwartungen der GenZ auseinanderzusetzen. Das Machtgefälle hat sich umgedreht!

Was will die Generation Z wirklich wirklich?

In einem unserer Formate für Führungskräfte laden wir sogenannte Young Professionals abends zu einem Kamingespräch mit älteren Führungskräften ein. Die Frage, die an die jungen Mitarbeitenden gestellt wird, ist immer die gleiche: „Wie wollt ihr geführt werden?“ Mittlerweile haben wir schon mehr als 10 solcher Gespräche initiiert, die Ergebnisse sind jedoch immer die gleichen. Die junge Generation formuliert folgende Erwartungen:

Work-Life-Balance

Der erste Begriff, den junge Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ins Spiel bringen, ist Work-Life-Balance. „Ich bin nicht bereit, etwas Privates für den Job zu opfern“, so formuliert es eine junge Fachkraft. Das bedeutet eindeutig nicht, dass die Arbeit erst nach dem Privatleben kommt – aber halt auch nicht davor.

Junge Menschen wünschen sich ein gut ausbalanciertes Leben. Phasen mit Mehrarbeit sind akzeptiert, müssen aber durch Phasen mit weniger Arbeit (und Arbeitszeit) ausgeglichen werden. Der alte Passus „Überstunden gelten als abgegolten“ wird abgelehnt. Sie möchten Sport treiben, soziale Kontakte pflegen und sich weiterbilden können.

Entwicklung und Förderung

Ein weiteres Anliegen junger Menschen ist es, im Job gefördert zu werden. Nicht nur am Anfang einer Karriere, sondern stetig. Das bedeutet einerseits formale Pfade für die Fach- und Führungskarriere angeboten zu bekommen und dazu einen Plan, wie dieser Weg durch die Führungskraft geplant und begleitet wird. Es bedeutet aber auch, persönlich und fachlich an den Aufgaben zu wachsen. Entwicklung wird nicht nur an Karriereschritten gemessen, sondern auch an der Größe von Aufgaben und Projekten.

Auf die Frage, wie lange eine Mitarbeiterin einen Job machen würde, in dem sie nicht gefördert wird, antwortete sie: „Vielleicht sechs Monate.“ Dann würde sie nach alternativen Stellen bei anderen Unternehmen schauen.

Eigenverantwortung

Junge Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, denen große Aufgaben übergeben werden, wünschen sich auch Freiraum und die Möglichkeit, diese Aufgaben eigenverantwortlich zu bewältigen. Micro-Management wird abgelehnt. Eine Young Professional formulierte es sehr konkret: „Wenn ich Führung brauche, dann hole ich sie mir.“

Gleichbehandlung

Dieses Thema stößt bei vielen Führungskräften und Personaler:innen besonders auf Widerstand: Vertreter der Generation Z wünschen sich Gleichbehandlung. Damit gemeint ist zunächst eine faire Bezahlung. In vielen Unternehmen richtet sich die Bezahlung noch nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit – mit längerer Zugehörigkeit steigt das Gehalt. Das lehnen die Jungen ab, sie möchten für ihre Arbeit honoriert werden.

Darüber hinaus bedeutet Gleichbehandlung auch, dass ältere Mitarbeiter und Führungskräfte den jungen Mitarbeitenden auf Augenhöhe begegnen. Sie möchten in Meetings gehört werden und die gleiche Stimme haben wie ältere. Herrschen in einer Unternehmenskultur noch ausgeprägtes hierarchisches Verhalten und zur Schau gestelltes Status-Gefälle, dann wird diese Kultur junge Menschen eher vertreiben als integrieren.

Flexible und moderne Arbeitsumgebung

Dieser Wunsch wurde schon vor der COVID-19 Pandemie deutlich. Junge Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen möchten flexibel sein und wie erwähnt Berufliches und Privates in Einklang bringen können. Starre Regelungen zu Arbeitszeit und -ort erschweren das jedoch. Selbstbestimmtes Entscheiden darüber, wo und wann jemand arbeitet, ist eines der wichtigsten Kriterien für junge Menschen, setzt jedoch Vertrauen und die Flexibilität auf Seiten ihrer Teams und Führungskräfte voraus.

Darüber hinaus möchten junge Kollegen:innen auch mit modernen Mitteln arbeiten. Aufgewachsen mit permanenter Internetverbindung, schön designten Apps und Cloud-Anwendungen und zuhause in sozialen Netzwerken fällt es den jungen schwer, mit veraltetem Gerät, Software im 90er Jahre Stil und ohne funktionierende virtuelle Arbeitsumgebungen zu arbeiten.

Sinnvolle Arbeit

Ein letzter, häufig genannter Punkt ist die Sinnhaftigkeit von Arbeit. Bei Nachfragen erklären die Vertreter der GenZ, dass es nicht (nur) um einen übergeordneten Purpose geht, sondern sie möchten den Sinn einer Aufgabe verstehen. Wenn ihnen eine Aufgabe übertragen wird, dann möchten sie verstehen, wem das Ergebnis ihrer Arbeit dient, welches Problem es löst oder welchen Wert es erzeugt.

Als sinnlos wird Arbeit dann empfunden, wenn das Ergebnis und die Wirkung nicht bekannt ist. Oder natürlich, wenn nur bürokratische, hierarchische Rituale ohne Mehrwert bedient werden müssen.

Sind wir nicht alle ein bisschen GenZ?

Vor einigen Jahren leitete ich einen Workshop mit HR Experten aus über 10 Ländern in Europa. Die GenZ wurde dabei als große Herausforderung identifiziert. Gemeinsam haben wir dann die Erwartungen der jungen Mitarbeitenden erforscht und eine Liste mit den oben beschriebenen Themen erstellt. Dann fragte ich die Teilnehmer: „Was davon wünscht ihr euch eigentlich NICHT?“

Es wurde schnell klar: es gibt eigentlich keinen Unterschied in unseren Bedürfnissen. Alle Mitarbeiter, unabhängig vom Alter, wünschen sich eine Arbeitswelt, in der sie sich entwickeln, Sinn erkennen, selbständig und mit zeitgemäßen Technologien arbeiten können – und dabei ihr Privatleben nicht opfern müssen.

Was hat sich also verändert? Die eingangs erwähnten Trends und die Umkehr der Machtverhältnisse machen es den jungen heute lediglich möglich, diese Bedürfnisse zu formulieren. Sie fordern etwas, was jeder will – aber diese Generation hat heute die Macht, es einzufordern.

Die Arbeitslosenquote in Deutschland hat sich seit den 90er Jahren nahezu halbiert, Geburtenraten sind rückläufig, viele Stellen bleiben unbesetzt. All das spielt der Generation Z in die Karten. Sie hat heute die Wahl zwischen diversen Jobangeboten – anders als in früheren Jahrzehnten, wo es ungleich schwieriger war, einen Job zu finden.

Aber im Kern will die GenZ etwas, was wir auch wollen – uns aber nie getraut haben zu fordern.

Nun ist in den vergangenen zwei Jahren ein neues Phänomen entstanden, welches das World Economic Forum als ‚Great Resignation‘ betitelt: viele gut bezahlte Fachkräfte wechseln das Unternehmen oder machen sich selbständig. Die Gründe dafür sind: sie wollen autonomer und eigenverantwortlicher arbeiten, toxische Unternehmenskulturen (und schlechte Führung) hinter sich lassen, flexibler arbeiten und ihre Work-Life-Balance verbessern.

Der Global Survey vom August 2021 von McKinsey liefert eine für Unternehmen beängstigende Zahl: 40% der befragten Angestellten denkt darüber nach, in den nächsten 3-6 Monaten die Firma zu verlassen. Im Grunde entscheiden diese Fachkräfte nach den gleichen Kriterien wie die Generation Z. Die einen verlassen ein Unternehmen, wenn es diese Kriterien nicht erfüllt, die anderen fangen garnicht erst dort an.

Der ‚transaktionale Vertrag‘ wird gekündigt

Wir sollten den jungen Menschen zuhören und ihre Bedürfnisse verstehen lernen. Sie repräsentieren lediglich einen Trend und eine fundamentale Transformation im Selbstverständnis von Unternehmen und vor allem von Führung. Eine transaktionale Kultur – ein Unternehmen bezahlt Geld, dafür bestimmt es über Menschen und diese müssen sich anpassen – funktioniert nicht mehr. Ein Arbeitsvertrag definiert heute mehr als eine Transaktion. Er muss ein Versprechen an die Menschen sein, für ein gesundes, produktives, selbstbestimmtes Arbeitsumfeld zu sorgen.

Viele Menschen sind dabei, transaktionalen Vertrag zu kündigen – oder sie sind von vornherein nicht bereit, ihn zu unterschreiben. Weil das Druck auf Unternehmen erzeugt, sorgt es gleichzeitig für die Chance, über die eigenen Werte, Überzeugungen und Grundannahmen nachzudenken und bewusst eine neue Kultur auf neuen Werten aufzubauen.

Besonders für ältere Führungskräfte ist das eine Herausforderung: sie sind schließlich erfolgreich, weil sie den transaktionalen Vertrag erfüllt haben. Karriere in der Vergangenheit war eine große Anpassungsleistung und zeugte von Opferbereitschaft. Die Generation Z bringt die zugrundeliegenden Überzeugungen, Prägungen und Glaubenssätze ordentlich ins Wanken. Die Forderungen der GenZ erzeugen (emotionale) Resonanz – sie rütteln am Grundverständnis, das viele Manager und Führungskräfte erfolgreich gemacht hat.

Kulturwandel durch Generation Z

Genau aus dieser Erschütterung wächst die Chance für einen echten Kulturwandel. Wir plädieren für einen echten Dialog zwischen den Generationen, in dem die Bedürfnisse der einzelnen Kohorten sichtbar gemacht werden. In dem sich alle Generationen auf Augenhöhe begegnen. In dem sie gemeinsam nach Lösungen zu suchen und voneinander lernen (ja, man kann von den jungen auch etwas lernen).

Die Auseinandersetzung mit der Generation Z birgt damit die Chance eines tiefgreifenden Kulturwandels und das Aushandeln eines neuen Vertrags zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden.

Übrigens ist die Generation Z auch eine der wichtigsten HR Challenges bis 2025, die wir identifiziert haben. Lesen Sie dazu auch den Artikel „Das GenZ Mindset“ von Mia Rosenzweig.

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