Dualismus und Ambidextrie in Organisationen

Dualismus und Ambidextrie am Beispiel Straßenverkehr: Sie fahren im Auto und nähern sich einer Kreuzung. Von weitem sehen Sie eine rote Ampel. Automatisch bremsen Sie ab und bleiben stehen. Das rote Licht signalisiert, dass „Stehenbleiben“ korrekt ist, also regelkonform, und dass es falsch und gefährlich wäre, einfach über die Kreuzung zu fahren.

Die Ampel hat eine wichtige Funktion: es ordnet Verhalten in Richtig und Falsch ein und bewahrt Autofahrer vor einem Unfall. Es markiert auch einen Dualismus: Rot = Stehen (richtig) und Grün = Fahren (falsch). Es sind zwei Zustände, die sich gegenseitig ausschließen, sie lassen also nur Das Eine oder Das Andere zu.

Wie würde man das Problem „Kreuzung“ lösen, wenn es die Ampel nicht gäbe, also die Repräsentanz einer Verkehrsregel? Ein Prinzip wie das in Deutschland gängige „Rechts-vor-Links“ könnten helfen. Es lässt sich dynamisch anwenden auf jede Verkehrssituation und setzt die Wachsamkeit aller Verkehrsteilnehmer voraus.

Dualismus spart Zeit und Energie (Ambidextrie ist anstrengend):

Simple Regeln, Dualismen, die Einteilung in Richtig/Falsch helfen, schnell zu einer Entscheidung zu kommen. Sie sparen Energie und reduzieren Risiken. Trotzdem verlieren sie ihren Sinn, wenn sich der Kontext ändert. Stellen Sie sich vor, Sie stehen nachts um halb drei an der gleichen Kreuzung, völlig allein. Macht das sture Befolgen der Regel jetzt noch Sinn?

In Organisationen finden sich ebenfalls viele Dualismen. Es ist richtig, das eine zu tun, aber es ist falsch, das andere zu tun. Organisationen müssen begrenzte Ressourcen einsetzen und Entscheidungen herbeiführen. Hunderte oder Tausende von Menschen sollen Orientierung bekommen, um „richtig“ entscheiden zu können. Dafür werden Strukturen, Verfahren, Prozesse und formale Regeln geschaffen. Die Organisationen baut Ampeln und Stoppschilder auf und teilt in richtiges und falsches Verhalten ein.

Das macht Sinn, wenn man ohne großen Energieaufwand schnelle Entscheidungen braucht und zwei Handlungsalternativen zur Wahl stehen (Fahren oder Stehen).

Aber es setzt voraus, dass der gewünschte Zielzustand bekannt ist (ich nenne ihn Referenzpunkt). Praktisch jeder kennt das „Projektmanagement-Dreieck“ mit den drei Kategorien Zeit, Kosten und Qualität. Eine hängt von den beiden anderen ab. Ob eine Entscheidung oder Handlung richtig oder falsch ist, hängt davon ab, welche Referenz priorisiert wurde. Soll ein Projekt möglichst schnell abgeschlossen werden (auch, wenn Qualität oder Kosten darunter leiden)? Oder ist höchste Qualität entscheidend (auf Kosten der Zeit und der Kosten)?

Wenn sich Kontext ändert, müssen dualistische Regeln überprüft werden

Mitarbeiter müssen diesen Referenzpunkt nicht unbedingt kennen, solange sie sich an die Regeln halten. Schwierig wird es für eine Organisation, wenn sich der Kontext ändert, in dem ein Referenzpunkt einmal definiert wurde.

Beispiel Anlagenbauer:

Jahrzehntelang lag die Priorität darauf, Risiken in Projekten um jeden Preis zu vermeiden (Referenzpunkt „Risikominimierung“). Das war sinnvoll und hat das Unternehmen erfolgreich gemacht.

Heute ist die Herausforderung, Geschäftsmodelle zu digitalisieren oder neu zu entwickeln – der Fokus auf absolute Risikovermeidung gerät in Widerspruch zum neuen Referenzpunkt „Innovation“. Was lange richtig war, wird nun falsch: Risiken um jeden Preis zu vermeiden.

Beispiel Home-Office:

Vor Corona gab es in vielen Unternehmen bereits Regelungen über Homeoffice. In vielen war es grundsätzlich nicht gestattet, in anderen nur unter bestimmten Bedingungen (z.B. ein Tag pro Woche, jeden Freitag etc.). Das Arbeiten zuhause war klar geregelt. Wenn das Unternehmen „Anwesenheit“ als Referenzpunkt definiert hat, dann ist die Sache klar: ins Büro kommen ist richtig, zuhause arbeiten ist falsch.

Während Corona und Lock-Downs – der Kontext hatte sich verändert – waren diese Regeln schlagartig sinnlos. Es gab eine neue Regel: „zuhause arbeiten“, wo das möglich ist (hier zeigt sich bereits Ungenauigkeit). Heute finden Unternehmen neue Wege, mit dem Home-Office umzugehen: manche Firmen entwickeln ausgeklügelte Regelwerke, wer wann wie lange im Home-Office arbeiten darf, andere holen Mitarbeitende ausnahmslos wieder zurück ins Büro.

Ambidextrie: Prinzip statt Regel

Viele Unternehmen haben jedoch reflektiert und gehen einen anderen Weg: sie vermeiden strikte Regeln, sondern formulieren einen neuen Referenzpunkt: „Produktivität“ oder „Erreichbarkeit für Kunden“. Daraus werden neue Prinzipien abgeleitet, beispielsweise: Teams sollen eigenverantwortlich entscheiden, wie die anfallenden Aufgaben am besten und produktivsten zu bewältigen sind (ähnlich wie Autofahrer in einem Kreisverkehr).

Für ein Team bedeutet das, sich häufig zu treffen und Tisch an Tisch zu arbeiten, andere Teams jedoch bleiben hauptsächlich zuhause. Das Problem „Aufgaben bewältigen“ wird dynamisch gelöst, je nach Situation und je nach den Bedürfnissen des Teams.

Führung hat in diesem Paradigma nicht mehr die Rolle, eine Regel zu formulieren, sondern ein Team darin zu unterstützen, die für das Team beste Lösung zu finden – und an sich verändernde Situationen anzupassen. Führung wacht nicht mehr über die Einhaltung einer Regel, sondern muss Transparenz über die Referenzpunkte geben und Prinzipien entwickeln, die ein Team dynamisch und eigenverantwortlich anwenden kann.

In einem konkreten Fall hat das zu guten Lösungen in den Teams, aber zu Konflikten und Krisen bei Führungskräften geführt. Haben sie sich bisher als „Entscheider“ verstanden, so mussten sie plötzlich ihre eigene Rolle verändern: weniger reden, mehr zuhören. Transparenz zu Kontext und Prinzip schaffen (Produktivität & Erreichbarkeit für Kunden gewährleisten), das Team darin unterstützen, selbst Optionen zu erarbeiten, zu entscheiden und nach einer Testphase zu reflektieren.

Ambidextrie statt simples Entweder-Oder

Wie oben bereits erwähnt sind viele Entweder-Oder-Optionen nur scheinbar Dualismen, künstlich geschaffen, um Abläufe zu vereinfachen und anspruchsvollere Prinzipien zu vermeiden. Aber sie ignorieren, dass es in Wahrheit viele Optionen gibt. Bei der Einteilung in Richtig/Falsch werden alle Alternativen außer „richtig“ ausgeblendet.

Ein bekannter Dualismus ist Tag/Nacht. Aber ist die Zeit der Dämmerung nun Tag oder Nacht? Wie beschreiben wir diesen Zwischenbereich, das Dazwischen? Und kann es das im Dualismus überhaupt geben? Gilt für den Übergang nicht eher, dass beides zutrifft?

Es geht noch weiter: wenn wir darüber entscheiden, welche Aktion wir als nächstes durchführen werden, dann unterscheidet es sich deutlich, ob wir am Übergang von der Nacht zum Tag sind (Aufstehen, Zähne putzen, duschen, Frühstücken), oder am Übergang vom Tag zur Nacht (Abendessen, Film schauen, zu Bett gehen etc.).

Beide Zustände sind – beim Blick in die Dämmerung – sehr ähnlich, und doch unterscheiden sie sich fundamental. Und wie behandeln wir Menschen, die die Nacht zum Tag machen, Schichtarbeiter, Nachtschwärmer, Partygänger – und den Tag dann mit dem verbringen, was wir üblicherweise nachts machen, also schlafen?

Es wird deutlich, dass es neben eindeutig Tag und eindeutig Nacht Übergänge gibt, Zwischenzustände, die im Dualismus nicht existieren können. Menschen geraten in Schwierigkeiten, wenn Sie mit solchen Zwischenzuständen konfrontiert sind und jetzt entscheiden müssen, was richtig und was falsch ist. In Wirklichkeit handelt es sich nicht um einen Dualismus – oder ein Dilemma – sondern es sind weitere Zustände denkbar.

In Organisationen wird dafür der Begriff der Ambidextrie verwendet (beidhändig). Ja, Organisationen müssen stabil sein, effizient und produktiv. Aber gleichzeitig müssen sie sich auch schnell anpassen können, effektiv zu neuen Ideen kommen, Risiken eingehen. Ambidextrie l

Immer wieder haben wir mit Dualismen zu tun, die eine unzulässige Vereinfachung darstellen:

– Effektiv vs Effizient

– Work vs Life

– Innovation vs Skalierung

– Kostenoptimierung vs Nachhaltigkeit

– klassisch vs agil (Projektmanagement)

Der Einfachheit halber tun wir so, als gäbe es nur zwei Möglichkeiten, wo es in Wahrheit weitere gibt. Um Entscheidungen und Prozesse zu beschleunigen, greift man auf diese Vereinfachung zurück. Allerdings stecken gerade in den Zwischenzuständen neue Chancen.

Radikale Denkstruktur: Das Tetralemma als Werkzeug für Ambidextrie

Aus der indischen Rechtslehre kommt das Tetralemma, das von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd in die systemische Beratung eingeführt wurde. Das Tetralemma baut sich auf dem scheinbaren Dualismus „Das Eine“ oder „Das Andere“ auf, eröffnet aber weitere Handlungsmöglichkeiten: „Beides“ oder „Keins von beiden“.

Aus einer Dimension werden zwei, es spannt sich ein Handlungsfeld auf:

Auch wenn es wie eine gedankliche Provokation wirkt, so ist das Tetralemma ein wirksames Mittel zur Klärung und Entscheidungsfindung. Es integriert ganz explizit die Zwischenbereiche und Übergänge und schafft Perspektivwechsel.

Beispiel Maschinenbauer:

Ein Unternehmen steckt in intensivem Wettbewerb, was zu schrumpfenden Marktanteilen und geringen Margen führt. Es lehnt Maßnahmen zur ökologischen Nachhaltigkeit ab (CO2 Reduktion, Müllvermeidung, Kreislaufwirtschaft etc.) mit der Begründung, dass diese die Kosten erhöhen und die Wettbewerbsfähigkeit weiter einschränken würden.

Das Unternehmen hat einen künstlichen Dualismus geschaffen: Das Eine (Kostenoptimierung) vs Das Andere (Nachhaltigkeit). Es hat auf unzulässige Weise zwei Vorgehensweisen verknüpft, die jedoch nichts miteinander zu tun haben – und einen logischen Fehlschluss kreiert.

Solange daraus ein Dualismus oder gar ein Dilemma konstruiert wird, bleibt für die Unternehmensleitung ein Konflikt. Wenn Sie ihre Arbeitsweise nachhaltiger ausrichten, dann werden Produkte zu teuer und sie verlieren weiter Kunden. Wenn Sie weiterhin kostenoptimiert arbeiten, werden sie die gesetzlich geforderten Reduktionsziele nicht erreichen.

Das Tetralemma bietet nun zwei weitere Zustände an:

Beides:

kann das Unternehmen ein Paradigma schaffen, in dem Initiativen zu nachhaltigem Wirtschaften gleichzeitig die Kosten optimieren?

Warum glauben wir, dass wir uns zwischen diesen Alternativen entscheiden müssen?

Warum glauben wir, dass nachhaltiges Wirtschaften zu höheren Kosten führt?

Wie könnte nachhaltiges Wirtschaften Kosten sogar reduzieren – kurz-, mittel- und langfristig?

Was müssten wir beenden, ändern oder beginnen, um SOWOHL Kostenoptimierung ALS AUCH Nachhaltigkeit als Ziele zu definieren?

Welche Aktivitäten sind dafür notwendig?

etc

Keins von Beiden:

handelt es sich bei dem Problem des Unternehmens eigentlich um etwas anderes?

Warum glauben wir, dass wir uns zwischen diesen Alternativen entscheiden müssen?

Was verhindern wir, solange wir in diesem Dualismus feststecken?

Welches Problem wollen wir durch Kostenoptimierung wirklich lösen (falsche Produkte, schlechte Qualität, keine Innovation etc.)?

Die Manager könnten – statt an ihrem künstlich erzeugen Dualismus festzuhalten – nach neuen, alternativen Handlungsmöglichkeiten und Strategien suchen. Es wird deutlich: Festhalten an Entweder-Oder verhindert Chancen und schränkt die Handlungsfähigkeit von Menschen und Organisationen ein. Die zusätzliche Dimension bietet plötzlich neue Optionen.

Das Tetralemma ist eine Möglichkeit, bestehende, künstlich geschaffene Dualismen in Organisationen auf den Prüfstand zu stellen und gedanklich neue Räume auszuloten.

Ambidextrie durch integrales Denken

Dualismen erleichtern Entscheidungen. Die Ampel sorgt für einen geregelten Verkehr, ohne dass jeder Verkehrsteilnehmer an der Kreuzung dynamisch ein Prinzip anwenden muss. Prozesse sorgen für Klarheit, indem sie das richtige Vorgehen beschreiben und implizit auch das falsche. Jeder muss sich daran halten.

Ein Prozess ist eine niedergeschriebene Kette von Entscheidung darüber, welches die beste (und damit richtige) Art ist, ein Produkt oder einen Service zu produzieren. Er blendet aber aus, dass es theoretisch viele andere Arten gibt, das gleiche Produkt oder Service herzustellen.

Menschen sind im Entweder-Oder Modus geschult und konditioniert. Es beginnt in der Schule, wo es auf alle Fragen eine richtige Antwort gibt (und viele falsche). In Krisen suchen wir nach den einfachen Lösungen, nach Klarheit und Ordnung. Wir suchen nach Falsch oder Richtig.

Aber gerade in komplexen Situationen oder in Krisen birgt dualistisches Denken große Gefahren. Festhalten an alten Regeln, die in der Vergangenheit vielleicht Sinn machten, können ein Team ins Verderben führen. Es ignoriert die Komplexität der Wirklichkeit.

Neue Optionen eröffnen sich erst, wenn wir gedankliche Einschränkungen in Form von künstlichen Dualismen auflösen und auch die Optionen „Beides“ und „Keins von Beiden“ zu denken wagen. Wenn es Führungskräften gelingt, aus ihrer Denkfalle auszusteigen und Ambidextrie zu lernen – und den Mut haben, alte Überzeugungen und Regeln zu entsorgen.

Dieser Artikel ist Teil einer Serie, in der wir die 17 New Leadership Prinzipien erklären.

Mehr:

„Das Tetralemma als Entscheidungshilfe“, Video auf ManagerSeminare

„Das Tetralemma“, Interview mit Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd von SySt Institut

Integratives Denken, das Tetralemma, Dualismus und Ambidextrie sind ebenfalls Teil unserer New Leadership Masterclass:

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