New Leadership Whitepaper

Warum brauchen Organisationen neue Führung?

In der Vergangenheit war die Führung auf Ordnung, Stabilität, Kontrolle und Wachstum ausgerichtet. Diese Strategien funktionieren jedoch nicht in einem (Geschäfts-)Umfeld, das so sehr von Disruption geprägt ist: Untersuchungen von Deloitte weisen darauf hin, dass das Tempo des Wandels, der Zustrom neuer Technologien und der demografische Wandel bei Mitarbeitern und Kunden, der zu einer Verschiebung der Erwartungen führt, eine Kombination aus traditionellen Führungserwartungen und neuen Fähigkeiten erfordert, um in der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts nicht nur zu überleben, sondern zu gedeihen.

Während bereits all genannten Entwicklungen ausreichen sollten, um das „Business as usual“ anzupassen, hat die COVID-19-Krise den ultimativen Imperativ für Unternehmen und ihre Führung geschaffen – und eine Gelegenheit, sie endlich zum Besseren zu verändern. In dem Maße, in dem die Führungskräfte dazu bereit sind, können sie sich auf eine positive Zukunft für ihr Unternehmen freuen, anstatt sich nur durch die Gegenwart zu quälen.

Wie können wir also Organisationen in einer Welt führen, die immer komplexer, unsicherer und dynamischer wird? Wie wollen Menschen unter diesen Umständen geführt werden? Und vor allem: Wie führen wir uns selbst, um Synergien zwischen unseren persönlichen und beruflichen Zielen zu schaffen?

Es ist nicht überraschend, dass die Mehrheit der Führungskräfte Schwierigkeiten hat, angemessen auf die sich tiefgreifend verändernden Umstände zu reagieren. Tatsächlich geben nur 30 Prozent der Führungskräfte, die im Rahmen der Deloitte-Studie „2019 Global Human Capital Trends Survey“ befragt wurden, an, dass sie künftige Führungskräfte effektiv ausbilden, um den sich verändernden Herausforderungen zu begegnen. Führung im 21. Jahrhundert ist nicht mehr nur eine Frage des ausschließlichen Managements der kommerziellen Interessen der Aktionäre. Im Global Impact Report 2020 der Vereinten Nationen wird hervorgehoben, dass es in der Wirtschaft um einen verantwortungsvollen Beitrag zur Wertschöpfung für verschiedene Interessengruppen geht, zu denen nicht nur die Wirtschaft, sondern auch die Gesellschaft und die Erde gehören.

Das Problem bei der Verwirklichung dieses Ziels besteht darin, dass die Mikro- und Makrostrukturen vieler Organisationen nicht für die Dynamik hoher Geschwindigkeiten und unterschiedlicher Anforderungen ausgelegt sind. Das bedeutet, dass eine Organisation, obwohl sie genau das tut, wofür sie geschaffen wurde, nämlich Produkte und Dienstleistungen für Kunden zu schaffen, in eine Krise gerät: Innovationen bleiben aus, Kunden wandern ab, und die Umsätze gehen zurück. In unserer global technologisierten, pandemischen Wirtschaft geschieht dies mit halsbrecherischer Geschwindigkeit. Der Grund dafür ist, dass Menschen in einer Krise dazu neigen, auf genau die Methoden und Werkzeuge zurückzugreifen, die die Krise ausgelöst haben, um psychologische Sicherheit zu schaffen, indem sie das tun, was sie gut können. Albert Einstein erwähnte in diesem Zusammenhang, dass die Probleme, die wir mit einer bestimmten Denkweise geschaffen haben, eine Logik höherer Ordnung erfordern, um gelöst zu werden. Die Führungskräfte einer Organisation sind diejenigen, die dieses Muster durchbrechen müssen, indem sie nach neuen mentalen Modellen suchen und diese übernehmen, um neue Denkweisen zu inspirieren.

Unser Ansatz

Die größte Herausforderung, die wir in unserer Gemeinschaft von verschiedenen Führungsexperten festgestellt haben, ist, dass viele Organisationen mit der schieren Menge an vielversprechenden neuen Führungskonzepten zu kämpfen haben, die ebenso schnell auftauchen wie sie wieder verschwinden. Um Führungskräften dabei zu helfen, sich im Dschungel der Schlagworte zurechtzufinden und eine Form des Führungsansatzes zu wählen, die für sie, ihre Mitarbeiter und ihr Unternehmen die richtige ist, haben wir einen Mix aus modernen Führungsansätzen untersucht und die grundlegenden Ideen herausgearbeitet, die ihnen allen zugrunde liegen.

Aufgrund der Vielzahl von Führungsstilen, die unter verschiedenen Namen in unterschiedlichen Kontexten kursieren, haben wir unsere Suche nach der Essenz der neuen Führung anhand der folgenden Kriterien weiter verfeinert. Jeder von uns untersuchte Führungsstil sollte:

durch einen Pool wissenschaftlicher Daten und akademischer Literatur gestützt werden, um die Gültigkeit des Führungskonzepts zu gewährleisten

einen auf den Menschen ausgerichteten Ansatz verfolgen

eine beachtliche Erfolgsbilanz in der Anwendung haben, basierend auf dem Feedback von verschiedenen Führungskräften, mit denen wir gearbeitet haben

häufig von Fortune-500-Unternehmen eingesetzt werden

Nachfolgend finden Sie Führungsansätze, die alle Kriterien erfüllen:

Transformationale Führung (Bass)

Dialogische Führung (Dietz)

Dienende Führung (Greenleaf)

Authentische Führung (Avolio/George/Walumbwa)

Systemische Führung (Luhmann/Senge)

Kreative Führung (Richardson)

Klare Führung (Gervase/Bushe)

Verantwortungsvolle Führung (Sanford)

Evolutionäre Führung (Alznauer/Van Vugt)

Etablierte und neue Führung

In Zeiten, die von großer Komplexität und Ungewissheit geprägt sind, sollte Führung nicht ein weiterer Bereich sein, der uns herausfordert. Deshalb haben wir nach Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen neuen Führungsstilen gesucht und 17 Prinzipien abgeleitet, die das Wesen neuer Führung erfassen und Orientierung geben bei der Selbst-Führung, der Führung von Menschen und Unternehmen sowie in der Wirkung auf Umwelt und Gesellschaft.

Das sich schnell entwickelnde, technologiegetriebene Geschäftsumfeld erfordert eindeutig eine Erweiterung des Werkzeugkastens moderner Führungskräfte. Laut der Studie „2019 Global Human Capital Trends“ von Deloitte bedeutet dies nicht, alte Konzepte durch neue zu ersetzen. Vielmehr erfordert die Zukunft der Arbeit eine Integration von bewährten und neuen Führungskonzepten. Deshalb ist unser neuer Führungsansatz kein Ersatz, sondern eine Erweiterung der herkömmlichen Führung.

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Was Schmerz über das Lernen lehrt

Seit ein paar Wochen mache ich regelmäßig Nordic Walking.

Ist das cool? Nein.
Kann man damit auf Parties angeben? Nope.
Und was es mit Lernen zu tun? Nun…

Angefangen hat es mit Schmerzen. Monatelang haben mich Kopfschmerzen geplagt, mehrmals die Woche und oft über mehrere Tage.

Der Arzt konnte nichts feststellen außer extrem verspannter Muskulatur in Nacken und Schultern. Diese Verspannungen lösen die Kopfschmerzen aus. Ein bisschen halfen Magnesium und manchmal auch Schmerzmittel, aber ich wollte den Ursachen auf den Grund gehen.

Mein Arzt bot mir an, zwei Wochen für eine intensive Schmerztherapie in einer Klinik zu verbringen. Dort könnte ich an den Ursachen der Schmerzen arbeiten und diese mit Hilfe neuer Übungen beseitigen: Entspannungstechniken wie Meditation oder progressive Muskelentspannung, Körperübungen, Muskelaufbau, Bewegungsübungen und vieles mehr.

Insgesamt nahm ich in 16 Tagen an ungefähr 45 Einheiten teil. Eine davon war Nordic Walking. Erst habe ich gezögert. Nordic Walking war in meinen Augen etwas für ältere Menschen (ich bin zwar 50 Jahre, aber älter sind immer die anderen), Rentner mit viel Zeit, die etwas für ihre Gesundheit tun wollen. Nicht schlecht, aber auch nichts, mit dem ich mich identifizieren konnte. Schließlich bin ich Jogger, Radfahrer und habe früher sogar jahrelang geboxt.

Nun also Nordic Walking auf den Klinikgelände, zusammen mit anderen Schmerzpatienten.

Schon nach der ersten Stunde merkte ich: das tut gut. Schultern und Nacken entspannen sich, der Schmerz verschwindet, ich bin locker und beweglich.

Die Erfahrung wiederholte sich mehrmals.

Was passierte, als ich wieder daheim war? Ich machte meine Übungen, meditierte wieder und fühlte mich besser. Aber nach ungefähr zwei Wochen wachte ich morgens wieder mit Kopfschmerzen auf. Ich erinnerte mich an das gute Gefühl nach dem Nordic Walking, nahm meine Stecken und lief los.

Nach einer Stunde waren die Schmerzen verschwunden. Auch diese Erfahrung machte ich mehrmals.

Bald wurde Walking zur Routine, heute gehe ich 4-5 mal pro Woche walken. Nicht nur, wenn ich Schmerzen habe, sondern auch, weil es einfach gut tut: Pause machen, frische Luft atmen, bewegen.

Und was hat das mit Lernen zu tun?

Hätte mir jemand erklärt, dass Nordic Walking gesund ist, dann hätte ich dem zugestimmt – es aber nicht getan. Etwas kognitiv verstehen löst noch lange keine Verhaltensänderung aus, oder?

Es brauchte den Schmerz als Auslöser. Und – noch wichtiger – die Erfahrung. Ich habe körperlich erfahren, dass es gut tut. Und diese Erfahrung machte ich mehrmals.

Beim Design unserer Workshops und Trainings ringen wir genau darum: den Schmerz (Herausforderungen, Probleme, Konflikte) zu finden und den Führungskräften eine neue Erfahrung zu ermöglichen.

Etwas erklären reicht nicht. Erst die positive Erfahrung kann eine Verhaltensänderung auslösen. Der Gewinn (Schmerz verschwindet, Entspannung und Beweglichkeit nimmt zu) durch die Änderung muss höher sein als der Aufwand (Zeit nehmen, losgehen, schlechtes Wetter aushalten).

Und noch eine Erkenntnis: ich hätte dieses gute Gefühl schon viel früher haben können. Im Weg stand mir das Bild und das Urteil, das ich mir von Nordic Walking gemacht habe (für alte Menschen, langweilig, nicht cool).

Wie oft halten uns Vorurteile oder ein vermeintlich schlechtes Image von einer signifikanten Veränderung und Entwicklung ab?

Wie oft ändern wir etwas NICHT etwas aus Angst davor, uns lächerlich zu machen?

Wenn Veränderung über die Erfahrung geht, dann müssen wir immer wieder die bekannte (und oft schmerzhafte) Welt loslassen. Wir müssen uns bewusst neuen Erfahrungen aussetzen. Und wir dürfen diese erst danach beurteilen.

Das ist mein Lernprozess:

Schmerz – neue Erfahrung – nachhaltige Veränderung